任正非向索尼总裁解惑：华为做强的奥秘！

最近，一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎的会谈纪要流出，这份纪要中，吉田社长向华为创始人任正非请教了10个问题，问到任正非的管理哲学、华为决策机制、管理模式、关键事件等等。

任正非：直到2006年，我才真正抛弃自杀的念头！

18万员工、业务遍布超200个国家、服务全球1/3人口的华为堪称一艘「航空母舰」，驱动这艘巨舰乘风破浪的舰长，华为总裁、创始人任正非却一向神秘低调。在通信业务稳坐全球排名第一的同时，华为手机也用短短的数年吸引全球用户，企业级和消费级两手表现都能达到世界一流，让人们对华为充满好奇，而好奇的人群中也包括另一个世界级企业的CEO。

日前，一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出，这份纪要以吉田宪一郎发问任正非的视角，揭开了不少华为鲜为人知的故事，其中涉及华为的管理、创业之初的故事，还有任正非对于苹果公司的态度。

吉田宪一郎，原索尼CFO、董事，今年4月开始担任索尼总裁兼CEO。早在2012年吉田宪一郎在索尼旗下So-net公司负责固网业务时，就曾力排众议与华为进行了商业往来。对华为创始人任正非也一直非常崇拜和尊敬。上任不久，吉田宪一郎携索尼高管团队与拜访华为，任正非也非常坦诚与对方进行了深度交流，包括华为创业早期动机和经历，困难和选择；对华为轮值制度和内部管理的思考，对通讯行业的理解和判断。

很多内容，是任正非第一次完整的对外吐露。

关于华为内部管理

1、吉田社长：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，我们需要拥有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？

任总：基本相似。但是我认为，第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。

第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此，要敢于在内部组织与人员中叠代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的「战略决策」，允许少量新员工参加；再下一层级叫「战役决策」，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行「三三制」原则，要让一些优秀的「二等兵」早日参与最高决策。

以前大家排斥他们，有人问「新兵到最高决策层做什么？」，帮领导「拎皮包」也可以呀！他参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像「鲶鱼」一样，把整个鱼群全激活了。

因此，叠代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。

2、吉田社长：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？

任总：首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的，四慢一快。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——「王」在法下，最高领袖要遵守规则制度。「法」就是管理规则。第二，「王」在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度「立法权高于行政权」。社会有种传统说法「县官不如现管」，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

吉田社长：现在华为公司已经完善决策的制度，其实我们的决策快，不是决策本身快，而是决策之后的行动非常快？

任总：对，决策是很慢的。四慢一快。

3、吉田社长：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？

任总：叠代更新。比如我们现在要攻一个「山头」(指产品)，主攻部队集中精力攻克「山头」，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，「山头」攻占下来，他已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队，不仅考虑「山头」，还要考虑「炮火」延伸问题，比如攻下「山头」下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队「打完仗」以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下「山头」，他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是用「步枪」、「机关枪」，他带有「坦克」、「大炮」……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化，攻打「大山头」和「小山头」的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本；加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下「山头」光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

4、高桥洋(索尼中国区总裁)：您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开放技术；还是有了技术，按照客户需求去选择？

任总：客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。

第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。

5、吉田社长：华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？比如，您刚才提到的心声社区，是否匿名投稿？

任总：你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。

虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3-6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然，如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。